Übersicht der FM-Organisationsmodelle
Als FM-Organisationsmodell, oder auch Betreibermodell genannt, wird der generelle Aufbau von Fremd- und Eigenleistungen bezeichnet. Bestandteile bei der Entwicklung eines geeigneten Betreibermodells sind u.a.:
- Wirtschaftlichkeitsberechnung zu Eigen- und Fremdleistungen (Make-or-buy-Analyse)
- Entscheidung über den organisatorischen Aufbau der Leistungserbringung
Generell ist für die Erbringung der FM-Leistungen die folgenden (gängigen) Modelle denkbar:
- Modell Eigenleistung: Die Erbringung aller Leistungen erfolgt durch eine eigene (interne) FM-Abteilung
- Modell Fremdleistung (Koordination intern): Die Erbringung der FM-Leistungen erfolgt durch einen externen FM-Dienstleister; die Steuerung und Koordination erfolgt durch die interne FM-Abteilung
- Modell FM-Gesellschaft (Tochtergesellschaft): Ausgründung einer selbstständigen Gesellschaft
- Modell Beteiligungsgesellschaft: Ausgründung einer Gesellschaft unter Beteiligung eines weiteren externen Gesellschafters (häufig ein FM-Dienstleister)
- Modell Managementmodell: operative Leistungserbringung häufig durch einen externen Dienstleister, aber auch durch eigene MA; strategische und administrative Steuerung durch interne FM-Abteilung.
Um die Erbringung sowie die Steuerung der Facility Service Leistungen effizient zu organisieren, gilt es auf Basis der Betriebsstrategie ein geeignetes Organisationsmodell auszuwählen. Jeden der oben genannten Organisationsmodelle verfügt über Vor- und Nachteile. Diese gilt es im Einzelnen abzuwägen.
Modell Eigenleistung
Merkmale
Die Leistungserbringung wird durch eigene Mitarbeiter der Abteilung Facility Management vom AG erbracht, welche die FM-Aktivitäten zentral steuert und ausführt. Das FM-Geschäft wird zum Kerngeschäft und Produktionsfaktor der Abteilung. Es erfolgt eine interne Auftragserteilung und Abrechnung. Die Dienstleistung kann jederzeit bedarfsgerecht angepasst werden. Meist findet man einen höherer Eigenpersonalbestand und eine höhere Tarifstruktur als bei FM-Dienstleistern vor. Dieses Modell ist die Vorstufe zum ausgründen einer eigenständigen Gesellschaft (siehe Modell FM-Gesellschaft / Tochtergesellschaft).
Vorteile
- Einheitliche Steuerung der FM-Aktivitäten
- Loyalität und Flexibilität des Eigenpersonals
- Zentralisierung der Mitarbeiter in einer FM-Abteilung
- FM-Geschäft wird zum Kerngeschäft (der FM-Abteilung)
- Geringe Informationsverluste
- interne Auftragserteilung und Abrechnung innerhalb des Unternehmens
- Gezielte Ausbildung der Mitarbeiter, durch Unternehmen gesteuert
- Vorstufe zur Ausgründung einer eigenständigen Gesellschaft
Nachteile
- Höherer Eigenpersonalbestand durch bestehende Personalstrukturen
- Ausfallrisiko der Mitarbeiter
- Hohe Tarifstrukturen
- Teurer als externe Dienstleistungen
- Schulungs- und Fortbildungsaufwand der eigenen Mitarbeiter
- Teures Vorhalten von Spezialisten
Modell Fremdleistung
Merkmale
bei dieser Variante werden die erforderlichen FM-Leistungen durch einen externen Dienstleister erbracht. Für die operativen Leistungen wird kein Eigenpersonal eingesetzt. Die zentrale Steuerung der externen Dienstleister wird durch Eigenpersonal aus der FM-Abteilung übernommen.
Die outgesourcten Leistungen werden als dienst- und werkvertragliche Leistungen eingekauft. Sie können einzeln oder im Paket (Bündelung von Dienstleistungen), mit unterschiedlichsten Laufzeiten vergeben werden.
Vorteile
- Hohe Kosteneffizienz
- Hohe Kostentransparenz
- Vollständiges Ausnutzen von Synergien
- Service und Know-how auf Marktniveau
- zur Zeit sehr gute Marktpreise durch Verdrängungswettbewerb
- sehr wenig Eigenpersonal nötig
- Konzentration auf wesentliche Unternehmensaufgaben
- Häufig höhere Produktivität der externen Dienstleister
Nachteile
- Externe Dienstleistung ohne eigene Mitarbeiter zur Steuerung ist nicht realistisch
- Abhängigkeit vom Dienstleister (meist über mehrere Jahre)
- Controlling zwingend erforderlich, da Dienstleister mit Managementleistungen teilweise überfordert sind
- Mangelnde Einflussnahme
- Sehr hoher Implementierungsaufwand
- interner Know-how-Verlust
- Wiederholte Ausschreibung notwendig
- Langfristig höhere Kosten
- Schlechte Wandlungsfähigkeit
Modell FM-Gesellschaft (Tochtergesellschaft)
Merkmale
Die FM-Tochtergesellschaft ist in vielen Unternehmen die logische Weiterentwicklung der FM-Abteilung (siehe Modell Eigenleistung). Die FM-Leistungen werden in einer eigenen Unternehmung erbracht, die ihrerseits wirtschaftlich selbstständig ist und somit eine eigene jährliche Bilanzierung der Geschäftsergebnisse durchführt. Alleiniger Gesellschafter ist weiterhin der AG als Hauptunternehmen. Dieser würde wiederum als Leistungsempfänger auftreten.
In einigen Fällen ist das erklärbare Ziel der Tochtergesellschaft, dass eine Auftrags- und Leistungsgenerierung am Drittmarkt erfolgt.
Vorteile
- FM-Geschäft ist Kerngeschäft
- Eigene Ergebnisverantwortung (in Bilanz ablesbar)
- Direkter Wettbewerb
- Gezielte Geschäftsentwicklung
- Externe Auftragserteilung und Abrechnung
- Verschiedene Gesellschaftsformen möglich (Kapitalgesellschaften, Personengesellschaften, Eigenbetriebe, Landesbetriebe)
Nachteile
- Wettbewerbsfähigkeit der eigenen Leistungen
- Häufige Diskussionen mit der Arbeitnehmervertretung
- Teure Tarife bei MA-Personalkosten (bei Tarifbindung)
- Produktivität der eigenen Mitarbeiter
Modell Beteiligungsgesellschaft
Merkmale
Die Beteiligungsgesellschaft ist ähnlich aufgebaut wie die Tochtergesellschaft. Der wesentliche Unterschied ist, dass neben dem AG als Muttergesellschaft ein oder mehrere weitere Gesellschafter an der FM-Gesellschaft beteiligt sind. Häufig wird der weitere Gesellschafter aus dem Kreis der professionellen FM-Dienstleister ausgewählt und somit Know-how in die Beteiligungsgesellschaft zu bekommen.
Eine besondere Form ist die Objektgesellschaft. Hier werden die Leistungen nur für ein bestimmtes Objekt (Liegenschaft / Gebäude) erbracht.
Vorteile
- FM-Geschäft ist Kerngeschäft
- Know-how Eintrag durch FM-Anbieter
- Gezielte Geschäftsentwicklung
- Eigene Ergebnisverantwortung (in Bilanz ablesbar)
- Externe Auftragserteilung und Abrechnung
Nachteile
- Teure Tarife bei MA-Personalkosten (bei Tarifbindung)
- Wettbewerbsfähigkeit der eigenen Leistungen
- Diskussionen um Leistungsfähigkeit der operativen Leistungen
- Häufige Diskussionen mit der Arbeitnehmervertretung
- Idealmodell für die externen Dienstleister
- Sehr schlecht wandelbarer externer Dienstleistungseinkauf
Modell Managementmodell
Merkmale
Beim Management Modell konzentriert sich das Eigenpersonal des AG auf das Management der internen und externen Leistungen. Die operativen Leistungen werden je nach Personalstand und Altersstruktur sowohl in Eigen- als auch in Fremdleistung erbracht. Durch die Steuerungsfunktion beim Management Modell hat der AG stets die Kontrollmöglichkeiten über alle Leistungen und somit stets „die Fäden in der Hand“. Ein selektiver Wechsel sowohl zwischen Eigen- und Fremdleistung, als auch zwischen Einzel- und Paketvergabe der externen Leistungen ist möglich. Das Management Modell muss durch eine zielorientierte IT-Ausstattung unterstützt werden.
Vorteile
- Verringerung der eigenen Mitarbeiterzahl (Wenige interne FM Mitarbeiter)
- Konzentration auf wesentliche Unternehmensaufgaben
- Hohe Eigenleistungstiefe von externen Dienstleistern
- Wesentliches Know-how verbleibt im Unternehmen (administrative Leistungen)
- Permanente Anpassung und Überwachung der Dienstleister
- Entwicklung von Standards und Routinen in Eigenkompetenz
- Wandlung von Verträgen gut möglich
- gut für große Organisationseinheiten mit vielschichtigen Verträgen geeignet
Nachteile
- Teure Tarife bei MA-Personalkosten
- Produktivität der eigenen Mitarbeiter
- Unterstützung durch IT notwendig
Empfehlung für das Managementmodell
Grundsätzlich soll mit dem Management Modell die aufgezeigten Ziele eines prozessorientierten Facility Managements erreicht werden und für die Gebäudebewirtschaftung u.a. folgende Ziele erlangt werden:
- Die Gebäudebewirtschaftung durch externe Dienstleister gewährleistet ein hohes fachliches und aktuelles Know-how der Dienstleistungserbringung durch kontinuierliche Schulung und Weiterbildung
- Durch die Verlagerung von Teilbereichen des Facility Managements auf den Dienstleister werden Ressourcen für die FM-Abteilung der Auftraggeber frei,
- Die Verantwortung für die Gebäudebewirtschaftung wird zum großen Teil auf den Dienstleister übertragen
- Das Risiko eines Personalengpassen bei den FM-Leistungen wird durch die externe Vergabe der Leistungen auf einen externen Dienstleister verringert; der FM-Dienstleister verfügt über einen deutlich höheren Mitarbeiterpool.
- Ein externer Dienstleister bring gesammeltes FM-Wissen und Lösungsansätze aus anderen Projekten bei den Auftraggeber ein.
- Der Wettbewerb der FM-Dienstleister fördert den kontinuierlichen Verbesserungsprozess der FM-Dienstleistung.
- Der FM-Dienstleister fördert die Zufriedenheit der Nutzer mit seinem klaren Dienstleistungsverständnis.
- Die Kosten für die Gebäudebewirtschaftung werden für die Auftraggeber planbarer.
- Die Gebäude- und Servicekosten werden durch effizienten Ressourceneinsatz verringert.
- Die finanziellen Risiken in der Gebäudebewirtschaftung übernimmt zu einem großen Teil der externe FM-Dienstleister.
- Das „Normatite Management“ und das „strategische Management“ verbleiben bei den Auftraggebern.
- Die Auftraggeber behalten ein hohes Maß an Einflussmöglichkeiten auf die Steuerung der Dienstleistung auf der strategischen Ebene.
- Durch ein kontinuierliches Controlling, unter FM-Gesichtspunkten, verbleibt die Übersicht auf die FM-Dienstleistungsprozesse bei den Auftraggebern.
- Die einzelnen Prozesse werden nachvollziehbar und transparent durch den Dienstleister für die Auftraggeber aufbereitet und bilden die Grundlage für neue strategische Überlegungen.
